邓天卓对话杜勇：理想社区商业应该是个什么样?

邓天卓：大家好，我是邓天卓，今天这个论坛由我来主持。

杜勇：大家好，我是T11的杜勇，我跟天卓一起就社区商业的话题跟大家分享。

邓天卓：这次的主题是社区商业，在开始讨论之前，先确定一下我们讨论的是什么样的话题，请杜总先讲一下他眼中的社区商业是怎么定义的?

杜勇：社区商业从全球看和从中国看还是不太一样的。社区作为整个社会相对基础的一个单元，它特别像一个象素，但是今天城市化的进程不太一样，有的社区很大，功能也很完备，但也有的社区相对封闭，规模也小，当然也有新社区和老社区的区别，所以本身中国社区的形态就很特殊。

放眼全球来看，可能在国外，尤其发达国家，它的社区商业配套经过近百年的沉淀和演化之后相对成熟，从整体规划到社区商业的功能区分都有很多可以借鉴的地方。

邓天卓：社区商业毕竟在一个大零售的范畴里，一般讲零售的话，我们会重点讲两个要素，第一个是效率，你用什么样的执行成本完成整个流通。第二个是体验，在这个过程中你是不是满足用户的需求，用户需求的变化你能否跟随得上，能够比较好的让他有一个比较高档的购物体验。这两者在成本上是相斥的，不知道从杜总的角度来看，社区商业在效率和体验当中是怎样的定位?

杜勇：我理解效率是整个商业立足的根本。因为商业如果长期服务于这个社区，本身它自己的帐要算得过来，这个业态是适配整个社区的，这是一个基础。二是体验，其实可以向两个维度去延展，一个是标准的提升，今天国家的城市化进程已经超过百分之七十几的前提下，可能前三十年是城市化扩张、基础建设，可能未来三十年我们最大的机会来自于存量的升级，因为当我们拥有现在这样的社区，我们从几十年前的平房住进了楼房，大家在一个社区共同相处之后，经过这么多年的演化之后，无论任何一个级别的城市里，或多或少都有不一样的社区需求。所以第一个肯定是涉及到标准的提升。

第二，整个商业本身和社区的匹配。我们一定要做让把商业对社区更理解，社区对商业也要更理解，这个问题有点辩证、有点抽象，我再仔细说一下。

比如说商业对社区更理解这件事，一个是商业本身要做得更加深入，我们今天大会主题是社区商业，这就是一个命题作文，在社区商业里面适配的人群，其实是在有限商圈里面的常客和熟客，是居住在这个社区里面的人，是以他们为中心搭建的商业。所以这个商业和整个社区的匹配，当我们完成基本一个模块的覆盖之后，未来最大的机会来自于这个项目或者这个商业持续的进化。一个是标准的进化，一个是业务模型的进化、服务体验的进化等等。

另外一个，今天中国跟全世界在商业领域的差距逐渐缩小，在前端、在系统、在整个供应链，我们在过去这些年里是以前面几十年无法想象的速度在进化，未来围绕中国的社区商业一定会进化出可以媲美全世界最顶端商业范式的新的符合中国客情的商业模式。

第二，社区对商业的理解。如果只看着本社区，视角相对有局限性。所以社区本身在规划商业的时候不能指定房租，今天我们有些核心问题凸显了，可能这个社区商业里面相对不是那么统一集中有大的规划，或者有大的规划之后因为产权的原因，更多的是倾向于把有限的商业面积规划给付更高租金的商业。但是，可能在基础的社区需求和配套的角度来说，在功能上可能会有欠缺。在社区对商业的理解、阅读和选择上，也要更有高度，一定要更适配，满足大家常用的基础需求。还有一个就是，不能一切向钱看，还是以真正的需求为基准。

邓天卓：刚才也提到社区和商业之间的辩证关系，今天消费者无论在消费还是在满足情感上、需求上，都有非常多的选择，比如可以用互联网，可以用线下实体店的解决方案，也可以用一些混合解决方案。你觉得社区商业在消费者这么多选择当中它的独特性在哪，它能满足哪些其他解决方案没有办法满足的需求?

杜勇：社区商业最大的优势是离消费者更近，比如今天我们用中央电商的形式做生鲜，这个帐很难算得过来，不论是哪家做，因为这个复杂的物流体系、时效，包括在过程当中对商品管理的及时是有欠缺的。但是，社区商业天然离消费者更近，所以看得见、摸得着，可以就近适配、就近服务。

刚才天卓提到两个，一个线下的，一个是线上的。我认为，未来的社区商业，无论今天大企业还是小企业，可能是一个快餐店，也有可能是一个超市，未来不会再有线上、线下分开的说法，未来一定是全渠道，所有业务未来都可以在线，同时线下的效率体验，包括便利model的打造，未来也会向更加精致，更加满足体验需求方向走。所以两条线都会做得更加精，同时最终是融合的。

邓天卓：亚马逊创始人贝索斯有一个理论，你要有selection，有price，还有convenience，你要提供给用户足够多的商品的选择性、比较好的价格、非常好的便利性，他能比较快的拿到商品，比较好的享受服务。如果按照这套理论框架来看的话，总结一下杜总的观点，应该是在便利性上有比较大的长处，和其他的商业模式上会有比较大的差异化。换句话说，在选择性上和价格上可能会有一些让步，未必和其他的商业模式有足够大的差异化，可不可以这样说?

杜勇：我同意你这个观点。但我也觉得，这恰恰是今天社区商业的大机会。

在五六年前，从欧洲开始一直走到今天，生鲜和一般食品领域里面出现几乎不可逆的趋势：第一是地网前置，第二是天网无限。

今天，我们如果围绕着自己社区在思考问题的时候，有可能我们继续在很多零散的或者夫妻老婆店的领域里去思考，这个很难有大的进步。

但是，天网无限这件事让社区商业除了满足商品的线上线下一体化之外，实际上给我们打开了一个窗口或者说插上了翅膀。也就是说，今天我的门店里面的商品有可能是有限的，但是我适配的人群，我拥有这个核心数据之后，我拥有互联网的能力之后，在整个社会供应链大体系里面，其实我是可以寻找非常高效率的适配。也就是说，我可以突破今天社区的围墙，做社区更好的服务。这是我的一个判断。

邓天卓：我再聊一个话题，就是品类的延展。这个话题挺有意思的，因为我知道杜总在创建T11和7Fresh之前还创造一家很有名的网红超市果蔬好，我也是果蔬好很多年的顾客。果蔬好当时很大的创新是在商超的同时有非常高品质的自营的餐饮，开饭店和开超市完全是两个行业，整个的组织、管理、供应链都不一样，我后来听说T11接下来会考虑去做理发店等等。您是怎么看行业跨界问题的?

杜勇：餐饮和超市的融合其实是整个社会演化的结果，我们只是看到城市化进程当中产生的这样一个机会，所以较早涉足这个领域。

但是在社区零售的业务搭建上，比如我们每隔一年大概有一个核心业务诞生，这些核心业务诞生的前提是我们对于整个社区的消费者，从个体到群体趋势性事情的研判。比如，去年我们做酒，今年着重做药妆，刚才天卓说的餐饮我们是在2017年、2018年开头，今年还会有独立的餐饮业务出来。

实际上，今天的零售，零售公司要想做得好，大家真的要回归到业务的根本，我们本质上都要做产品公司。比如在T11，我们整合了餐饮模块，实际上我们有自己的规则，第一个规则是要食材绝对好，因为不管是做什么样的好吃的，最核心的是食材。其次才是辅料和手艺。我们觉得今天生活如果更便利、更简单，你能不能提供高品质、快速、便捷的服务，这是我们对于超市和餐饮最开始的出发点。

在餐饮的业务搭建过程当中，到目前为止我们依然还是很坚持自营，为什么坚持?我们还是觉得整个社会餐饮工业体系标准没有达到发达国家的水平，我们现在要求的标准可能很多社会化餐饮还达不到。

所以，我们坚决围绕食品安全，围绕我们自己非常强的产品思维去做零售的态度去定义餐饮本身。比如，我们一定要把很高水准的餐饮做到平易近人，当然也有相对比较便宜的价格，这些努力就是一个方向。

大家做社区商业的时候，不能只是局限于今天存量的标准，而是放眼五年、十年之后整个社会需要的标准，围绕那个标准坚定不移的走下去，把食品商业本身做强、做大，在用互联网的翅膀给它加强。

邓天卓：社区商业走到今天，在杜总眼中有没有比较成功的业务模式或者是业态?因为这次疫情带来的袭击，我们发现最先倒下的反而是一些中小体量的公司。通常社区体量比较小，它们的生存会不会有比较大的危机?

杜勇：如果是以前我们做社区商业，比如商超领域的商业，在信息相对不透明的市场发展的早期，你有巨大的机会。但是今天，整个中国5G的发展，信息的连通，靠信息不对称赚钱这件事可能未来的机会越来越小，当然现在还是有机会。

零售业存在的时间很久，自从有人类社会就存在着交易，在这个最古老的行当里，今天我们要对它做重新的认知，实际上就是从信息不对称这件事开始的，所有零售的基础都是从消费洞察(开始)。

比如，我们了解一个基础的社区的商业怎么制订的，其实每个社区都有自己独特的用户属性，围绕这些基础属性之外，我们要看到全社会的发展。

全社会的发展标准和今天社区存量的商业之间的差距就是我们的改善点，就是我们新的商业机会。所以，我们既强调单个社区的特色，又要强调整个社会新的标准和范式建立起来之后，我们还要超越今天的围墙，要超越今天的存量，重新定义社区商业的范式和标准。

邓天卓：问一个具体问题，假设你是一个消费者，社区商业满足你最典型的需求是什么样的?

杜勇：社区满足我最典型的消费，首先吃的领域，这是最紧迫的。第二，在生活服务类里面便利的需求。我如果认为好的商业范式，我先不界定某一个模块，好和便利是我认为最重要的两个因素。

邓天卓：我记得杜总给我印象深的还有一个观点，也是一个经营理念，就是要把好的东西卖便宜。

总结咱们俩刚才的对话，我理解您对于社区商业的定位是，更多的满足便利性，更多的提升购买或者消费体验。从这一点来讲，你觉得把好的东西卖便宜这个逻辑还成立吗?如果在社区商业规模不够的情况下，把好的东西卖便宜能不能支撑整个商业闭环，它是不是一个好生意?

杜勇：今天社区商业有很多规模确实很小，所以，在小店经营当中，它的成本模型里面，不像这些大店可能拿到相对便宜的房租，有很强的聚客能力，不同的业务模型里面有自己的财务模型。所以，今天就近便利的商业，价格上比大型商业稍微贵一点，从消费者来说完全可以接受。

我为什么还要说，把好东西卖便宜是最大的生意?大家可以想一想，把好东西卖贵，哪怕做到奢侈品顶尖的品牌，充其量都是小生意。

我们今天说的社区商业这个大范畴，社区商业是涵盖我们日常生活当中最广泛的需求。在这个需求里面，全世界所有做的最领先的零售公司，其实所坚持的价值观都是把好东西卖便宜。

好的东西，以前大家的理解，好东西自然贵，但是今天如果说，哪个商业体系能够把那些非常好的商品，持续稳定地供给给消费者，满足低层需求之后，还能够让整个供应链的效率提升，把成本再降下来持续稳定的给社区里面的用户提供更多的价值，那这个企业所制造的壁垒是其他企业无法企及的，这是所有商业体系当中经营者共同思考的问题。这是社会特别真实的广泛需求，我们如果能够把这件事真正办成，又能够在这个基础上做好、做大，这一定是很了不起的事。

邓天卓：提到非常明显的需求，都能畅想一个非常美好的未来，那我们就大胆畅想一下，在您眼中，假如未来五年在社区商业当中，能够出现一个巨头，这个巨头的前提一定是满足了消费者的需求，并且在效率和体验当中提供了一个非常好的解决方案，您觉得这个巨头应该是什么样的?

杜勇：我首先认为不止出现一个巨头，线下店未来的发展趋势，我不认为单体的，靠勤奋的店未来会有很大的机会。未来整个社会一定要做更广泛的连接，用整个社会的效率来反映到社区的商业里面。

整个社会的连接有几个层面。第一是数据的连接，数据连接之后，让整个零售生意可以将商品以最高效率适配到消费者的需求。所以，数据的打通是今天很多单体店或者私营夫妻老婆店很难企及的事情。社会的连接要么有平台型的公司提供这样的工具，要么就是在细分类目里面的超级公司把这件事做好。

所以我认为，虽然在社区商业里面，我们说的都是社区，都是点对点的事情，相对小的象素里面发生的事情。但是在这里面，我的基本判断，不再是跑马圈地--拥有最多资源的公司未来成长为伟大公司，而是那些今天做的最极致、做的最强的数据能力、最强的供应链能力、最强的运营能力的公司会杀出来，这些公司再组成超级网络，适配一个城市、适配一个地区，甚至适配全国，这是我个人对这个领域的判断。

邓天卓：最后一个问题，我们畅想一下，假如社区商业能够有非常多新的进入的机会，新的业者的机会，你觉得这个机会是属于之前传统线下开店的商家，还是属于敢烧钱的大的互联网公司，比如以盒马或者7Fresh为代表的?

杜勇：想做成这件事是由四个基本因素决定的。我倒着说，资本、资源、战略、人才。

今天的中国零售，尤其是中国的社区零售所面临的情况，是在全世界没有任何一本教科书可以教给你的。我们在模仿供应3.0诞生出来的所有零售业态，从大到小，模仿了二三十年之后，今天围绕中国社会的进化，我们必须要有独立的创新精神去思考中国的社区商业应该是怎么定义、怎么创造。什么样的人去做这件事?我觉得先要有一批牛逼的创始人，有情怀的从业者，最年轻、最有学习能力的人参与到这个行业里，这个行业才会有真正的希望、真正的发展。我认为第一重要的是人。

第二就是战略。今天存量的也好，新加入的也好，如果今天你还是在思考资源占有型，如果你认为所有好的location都给你，用最便宜的价格，你就可以驾驭这个市场，那一定是错的。

今天也好，昨天也好，刚才我提到所有零售的基础是最了解消费者，最愿意给消费者提供持续、稳定服务的那些公司，最有情怀、最有愿景的公司，才配得上未来成为伟大公司。

第三是资源。做这件事情有些时候不是企业完全可以搞得定的，需要社会的配套，需要政府政策的支持，需要一个大环境。

第四是钱，资本。聪明的钱做这件事，社会上如果大家全都是热钱，为争前端的用户，我认为这件事就很麻烦。但是如果社会也好，企业也好，都把这个事想的很明白，每个人选好自己的赛道，真的想三十年时间做好一件事，那我觉得，首先这些投资会非常成功，另外这个行业里面也会焕发出新的勃勃生机。

邓天卓：按照您刚才讲的，可能抓住新市场机会的公司，一种是大的互联网公司，因为刚才你讲的这些元素它基本都在。还有一种就是创业公司，但是有非常强融资能力的，比如像您这样的。

杜勇：感谢，我们一定会努力的。

邓天卓：今天时间就到这里，谢谢杜总。

杜勇：谢谢天卓。