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沃尔玛朱晓静:在零售实体转型升级中,做难而正确的事 | 零售领袖看未来

来源:中国连锁经营协会 发布时间:2021-12-03 阅读量:1678 标签: 中国特许加盟展  

概述:11月18至20日,由中国连锁经营协会(CCFA)举办的新消费论坛系列峰会在上海拉开帷幕。在19日召开的中国零售领袖峰会上,零售业和消费品企业领袖汇聚一堂,共同探讨新的发展模式,展望零售业新的发展未来。

11月18至20日,由中国连锁经营协会(CCFA)举办的新消费论坛系列峰会在上海拉开帷幕。在19日召开的中国零售领袖峰会上,零售业和消费品企业领袖汇聚一堂,共同探讨新的发展模式,展望零售业新的发展未来。

沃尔玛中国总裁及首席执行官以《在零售实体转型升级中,做难而正确的事》为题分享了自己的观点,以下为主要演讲内容:


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图:沃尔玛中国总裁及首席执行官 朱晓静

今年是沃尔玛进入中国25周年。这25年,一路走来,我们有幸见证了中国零售市场翻天覆地的变化。

第一个十年,也就是九十年代中期到本世纪初,关键词是:现代商超对传统商业的颠覆。第二个十年,关键词是电商崛起,是线上对于线下的颠覆。而第三个十年,从后疫情时代开启。我们正身处其中。

从消费者视角来看,这25年的改变是巨大的。

中国消费者在25年前选择是很少的,而今天,他们的选择已经爆发性增长:信息高度碎片化、心智被分流,现代商超已经不再是他们的不二选择,而成为众多选项之一。

而在供给侧,中国的消费市场,已成为几个世界之最:世界上最大的市场之一,发展最快、数字化最发达、竞争最激烈、生意模式、营销手段、创新迭代最快的市场。

在这样的背景下,我们认为,接下来的十年,关键词会从penetration即覆盖,转向loyalty即获客与留客能力。这与裴会长昨天分享的从外延式扩张转入内涵式发展不谋而合。这也就意味着,我们需要回归商业本质,真正以顾客为中心,重构实体商超的业务模式,打造鲜明特色。

而这一转型过程中,选择和取舍就特别重要。取舍之间,舍比取更难,但是只有学会放弃,才能做到极致,做到极致,才能在喧嚣中脱颖而出。

有所取舍,作出选择,这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。

如何有所取舍,做出选择?如何重构业务模式?我们有一个Who-What-How的思考框架。也就是Who:“是谁”;What:“做什么”;How:“如何做”。

Who,就是思考我们聚焦的顾客群体是谁?随着消费分级、个性化消费的兴起,不同消费群体的具体面貌逐渐清晰,需求的差异也越来越明显。所以,首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。

What,就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。这其中,需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求,没有被充分满足;同时,我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。

最后,我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求,这就是How。How是这三者中最重要,但也是最难的。这需要高度的自律,无比的耐心、决心、专注、定力,甘于日复一日年复一年地干苦活、累活,守住寂寞,去打造 、打磨这些核心能力。

在沃尔玛中国,无论是大卖场,还是山姆,我们的思考都是从这个灵魂拷问三连:Who、What、How开始。这三个选择,环环相扣,彼此相互作用,形成了我们所有业务决策的系统性依据。这是我们的第二个思考。

讲到这里,我想跟大家分享一下山姆会员店在How这件事上的探索。

山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了,但其实在这之前,我们的准备期很漫长,也经历了很多转型。过去很长一段时间的山姆, Who、What、How是不够清晰的。曾经有一度我们呈现给消费者的,也曾是一个SKU过万的百货超市;中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。

今天,山姆会员店的目标人群很清晰,是中国一二线城市的中高端收入家庭,他们是消费升级的主力军,追求生活品质,向往更美好的生活,要求有说服力的价值感,重视一家人在一起购物的体验,还对生活中的灵感、惊喜充满热情。

如何服务这一会员群体?今天山姆会员店的几个核心经营理念,都是从这个命题出发的。

第一、本土化运营。

零售,从本质上来说都是地域性的,因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承,也在25年当中,形成了本土化运营的核心理念,体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势,但很明确,最终一定要落实到中国消费者的需求。

第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。

因为是精选、严控整体SKU数量,所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化,不能提供价值感,不能持续产生复购,我们就会果断放弃。差异化从哪里来?从消费者洞察开始,通过与供应商的通力合作,持续创新而来。

第三、极致追求效率。

在山姆,我们天天都会说这句话:不向会员要利润,因为那会伤害会员价值;不向供应商要利润,因为最终那是零和游戏;我们向自己要利润,也就是向效率要利润。通过提升效能,向效率要利润,这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律,只有EDLC(Every Day Low Cost,天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price,天天低价)。

山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位,无需员工再次甚至多次搬动和整理,因为每一次搬动和整理,都会产生额外成本最终需要顾客承担。

第四、永远坚持会员第一。

顾客第一、会员第一,对我们来说,不是一句口号,也不仅是我们的核心价值观,它是通过我们的整体业务模式、经济模式,以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。会籍数比销售额重要;对单个商品而言,会员选购率、复购率、比毛利率重要;不做促销游戏,坚持与供应商的透明合作;坚持Net Net Cost,将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种,无一不是会员第一这一理念的体现。

在这里,我非常高兴地告诉大家,现在山姆的付费会籍数已超过400万。25年来,我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员,用了三年。到诞生第三个、第四个100万会员,都只花了几个月。

对于会员的信任,我们心怀感恩,更充满危机感。我们在内部讲要“战战兢兢,如履薄冰”。

选择如水,但信任如金,金能生水。

会员制零售,类似于戴着锁链跳舞,按着格律写诗,把How内化为商品体系、经营模式、运营模式,做难而正确的事,经年累月地打磨核心能力,来更好服务消费者的需求,这就是我们关于零售实体转型升级的第三个思考。

第四个思考,就是形成互相成就的供应商合作模式。我们追求与供应商建立简单、透明、良性的采销关系,与他们一起持续创新,极致提升效率,将效率产生的低成本,回馈给消费者。

我以山姆的零供关系举例。山姆的4000余种商品中,大部分是在中国本土采购。其中很多商品,由山姆与本土供应商共同开发、协作。

山姆的买手们,不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来。我们着力打造差异化的“山姆标准”。

如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求,我们会寻求设立新的商品标准,与有研发能力的供应商一起,共同研发、迭代“山姆标准”的新品。

通过一系列这样富有创造性的合作,我们在供给侧:尽我们所能,赋能相关供应链的优化升级,持续提升本土供应商的整体竞争力;在需求侧:提供全新的会员体验,更多、更高会员价值的商品选择。

这个过程要反复打磨。所以,我们感谢25年来,和我们一起前进的供应商。还要特别感谢那些给我们带来创造力、想象力的供应商伙伴。在和供应商共创过程中,一些以往难以进入零售业态的商品,如高端钢琴、名家手制小提琴、野奢帐篷,黑胶唱片机等,也通过山姆云家这样的全渠道体验,加入了进来。

今天想分享的最后一个思考是:零售是艺术和科学的结合,人是核心。

零售,归根到底,是关于人的生意,对“人”的洞察是关键。

在前端,我们基于顾客洞察,要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端,我们基于员工洞察,构建化繁为简,符合人性的管理流程。

而在数字化浪潮重塑了许多行业的今天,数字化能力使得我们能够对上述两端进行赋能。但所有这些工作的基础,依然是对人的洞察,其目的,也必须体现于人的感知。这是艺术的一面;而借助科技与数据的力量,这是科学的一面。

全面数字化升级,极其重要,在数字化基建的基础上,建设数据资产,打造数字化管理能力与经营能力,能够极大地降本增效,深化我们与顾客与员工的链接。

但数字化是成功的必要条件而非充分条件。对零售商来说, 数字化是一个核心能力,不是目的。人,始终才是核心关键。零售行业转型升级,最终还是要由人来完成。这需要顶层设计,重构业务模式、管理流程和组织设置,而管理层更有责任,以服务型领导的角色,让平凡的同事在一起创造非凡。

去年以来,沃尔玛中国启动了整体核心战略,我们把战略聚焦在三个方向:差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时,着力提升两个核心能力的支撑:数字化升级;人才/组织/文化。

在山姆会员商店和沃尔玛大卖场两个业态,也许具体外部内部情况有很多差异,但是这个核心战略是相同的。顾客与会员第一、员工第二、股东第三,这是我们创始人山姆-沃尔顿先生在几十年前沃尔玛创始初期就提出的理念。它不仅是我们的价值观,更是我们的商业基因,折射在我们的商业模式里,存在于我们每一个商业决定中。

行百里者半九十。我们坚信,做难而正确的事,也许不是最近的捷径,但却是创造长久价值的唯一通途。实体零售转型这条路,我们也是刚刚起步。在座的各位都是同行的人,也非常期待接下来能有机会与各位一道探索,向各位学习。

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