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零售创新狂奔的B面:人才缺口越来越大

来源:CCFA 发布时间:2019-05-08 阅读量:1488 标签: 零售品牌  

概述:数据驱动和业态的改变,共同推动着零售业向新的方向发展,这种发展变化带来了复杂的人才需求的结构性改变,他们如何应对这场变局?学校又该如何培养出企业需要的人才? 最近,中国连锁经营协会联合德勤(中国)合作编写的《2019中国连锁零售业人才供需及新职业发展研究报告》正式启动,并组织了业内龙头企业和知名院校代表召开专家会,针对零售行业的人才供需及新职业岗位发展等行业共性问题,展开热烈讨论,值得分享。

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新零售的到来,乐观者看来,这是一个福音,它可以缓解零售业困扰多年的人力资源困境。

科学技术的发展,新技术、新设备的应用,使得许多重复性劳动的岗位正在被机器取代,一些岗位减少了人力需求,同时,新的岗位和人才需求也在不断产生。

对于企业来说,问题在于,一减一增之间,并不完全对等。特别是对于有一定规模的成熟连锁品牌企业来说,并不是所有从原有岗位退下来的人都能匹配新增岗位的需求,他们该如何转型?新岗位的人才缺口又该如何补充?

表面上, 这是一个供需不匹配、不平衡的现象。其实背后反映的是,连锁企业人才结构性的问题。这种结构性问题的解决之道,不仅需要从供给侧,也就是从人才培养和输出的源头——职业教育来改变,也需要从需求方,企业端来找原因。

数据驱动和业态的改变,共同推动着零售业向新的方向发展,这种发展变化带来了复杂的人才需求的结构性改变,他们如何应对这场变局?学校又该如何培养出企业需要的人才?

最近,中国连锁经营协会联合德勤(中国)合作编写的《2019中国连锁零售业人才供需及新职业发展研究报告》正式启动,并组织了业内龙头企业和知名院校代表召开专家会,针对零售行业的人才供需及新职业岗位发展等行业共性问题,展开热烈讨论,值得分享。

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通常说来,规模越大的零售企业,越是用人大户,但是另一方面,现在最头疼的也是他们。

这些行业龙头企业,经过多年发展,企业内部已经有了比较复杂的业务单元结构,而现在,伴随着转型升级,人才缺口也越来越大。

这种人才缺口越来越大的原因,从企业内部来看,首先是业态的多元和创新。

在过去,零售企业的每一大类业态都有相对的稳定性,比如商超业务,开店再多,门店的基本类型是不变的,其对应的工种和岗位也是相对稳定的。

但是眼下,这种稳定性正在逐渐发生变化。

一方面,不少企业进行跨界转型,进入新的领域。比如国美这样的昔日电器连锁巨头,除了名称上的改变,由国美电器更名为国美零售,其售卖的商品,以及发展出来的业态类型,早已跨出了传统家电的行业,甚至涉及到购物中心业态,这必然带来人才结构的改变。

在专家会上,有企业指出,当抖音这样的不是零售企业的互联网企业都在做零售的事情时,零售正在变得“无界”,而这种无界,则会对传统零售理念和人才观念产生冲击。

另一方面,则是业态本身的创新,带来的人才需求的改变。

比如盒马鲜生,其品类结构主打生鲜,又实行店仓一体模式,同时尝试超市+餐饮组合,使得盒马在门店也需要餐饮、物流等不同行业的人才。再比如社区生鲜店的兴起,以及永辉MINI、苏宁小店这些新业态,不同于已有的便利店业态,又有很强的O2O属性,所以他们既需要懂得门店运营,又需要具备互联网思维的人才。

其次,从整个行业来看,新技术,如AI和大数据的发展和应用,对零售业影响最终会波及方方面面。

比如,在零售企业,选址是一件很重要的事情,不少企业都建立了庞大的连锁开发团队,他们要懂商圈,也要有自己的人脉,但是,随着大数据的应用,选址开发也可以通过数据进行决策,于是,在一些企业,开发团队的人员数量开始减少。

这个例子也说明,随着零售业的发展,其实零售业人才的结构变化和缺口,并不仅仅存在于门店(虽然门店可能是缺口最大的一块),而是存在于前台、中台、后台各个部分。

对于企业来说,能够基于新技术去重塑零售业的人才,正是新时代需要的人才。反映到企业的实际工作中,则是对于技术人员的需求大幅增加。

总体而言,人才结构的变化,表面上是具体岗位的更替和迭代,其实背后是对人才整体素质和思维模型的再提升,这一挑战对于人力资本很重、属于劳动密集型的零售业仍旧是巨大的,企业不再只是通过内部培训或者是从外部吸收人才就可以解决问题,它需要建立系统的全面的人才解决方案。

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从企业的角度看,人力资源主要有两类需求,一类是基层工作岗位的人力资源需求,一类是企业管理层的人才需求。

前者的主要供给途径是社会招聘和校园招聘;后者的供给途径则是“空降”或者依靠自己的人才培养梯队。无论前者还是后者,校园招聘都是非常重要的供给途径。

首先,从基层工作岗位的人才培养途径来看,目前在我国,很多职业学校高等院校都有相对应的专业,但是即便如此,随着近两年零售行业的快速发展,校企双方都有一些摸不准的感觉。

与很多学校学科不同,零售行业是一个高度依赖实践的行业。这种强实践性,不等于“毕业实习”,而是在具体的科目学习过程中,除了书本的学习和老师的讲解之外,更需要在实践过程中,进行学习。

对于供给端学校来说,除了在课本之外,对学生实践能力的培养,最大挑战还在于,由于零售业各个业态的特殊性,各个企业的个性化需求,如何准确捕捉到企业和行业最新的人才需求,进而去调整自己的课程设置和培养方式。

此次专家会上,不少校方代表认为,学生到企业实习非常重要,但在此前的学习和实践过程中,常常出现的问题是,学校的教学内容和实践内容相差较远,二者很难融合。

因此,不少学校改变了培养模式,采用校企合作,双主体办学的模式,针对企业的需求进行个性化定制定向培养。学校的课程,由企业亲自参与设计;学校的课程重在基础能力和综合素质,企业实践阶段,则注重对学生专业能力的培养。学生到企业实践,不再是简单的顶岗实习,而是持续学习的过程。

目前,不少零售企业与地方高校都展开了此类合作,其好处在于:一方面,学校在课程设计和培养方式方面会更加贴近实战。另一方面,则是学校学生的就业问题得以解决。

例如,一些学校和企业开展深度绑定合作,企业在招生季招工,企业参与学校的招生面试,面试通过的学生,拿到录取通知书的同时,也能够有机会和企业签订劳动用工合同。从一进入校门开始,学校就能有针对性的为学生提供多元化的学习方式和成才方式。

其次,从企业管理层的人才培养模式和途径来看,在校招生中,还有一部分人从一开始就被企业寄予厚望,这就是管培生。不少企业都有管培生制度,在企业内部储备和培养管理干部。

但问题是,在不少企业,管培生真正的成材率并不乐观,其流失率也比较大。

其问题核心在于,领导能力是否具有天然属性,还是通过系统培训,人人都可以掌握?就像在此次专家会上,一位人力资源经理指出的,领导力本身是不是可以培养出来的?抑或是发现有领导力潜质的人,再去激发他的能力?

于是,一些企业开始反思管培生的定位,他们把管培生的计划当做人才的蓄水池,将这些年轻人的职业走向分为两类,一类是成为基础岗位的骨干力量,这一类人占绝大部分。另一类则是,少部分有领导潜质的人会成长为独当一面的高管。

值得注意的是,一些初创型的连锁企业往往会给一些年轻人更大空间。在此次专家会上,有学校代表分享说,在杭州,一家主打水果零售的新兴企业,已经有还没毕业的在校生成为合伙人的经历。

事实上,相对于空降而来的高管,这些管培生出身的子弟兵更容易融入企业的文化并发扬光大。然而随着业务的扩张和跨界,空降兵在零售企业也越来越常见。但是有企业指出,在当下这个时代,高管们的战略前瞻性和资源整合能力,甚至比业务能力本身更为重要,不会整合资源的高管,往往很难在一家企业存活下来。

也就是说,新的零售时代对于人才的要求更加复杂多元,综合能力强的高管比单项能力突出的高管更加符合这个时代的要求。

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事实上,随着科学技术的发展,新模式,新业务的创新,零售企业人才的布局,也越来越需要前瞻性。企业人力资源的负责人们,不仅需要知道未来三五年哪些岗位会被新技术如AI 取代,还需要知道企业会出现哪些新岗位,以及新岗位对人才的需求是什么?

虽然《2019中国连锁零售业人才供需及新职业发展研究报告》推出还需假以时日,但是通过此次专家会讨论,我们可以对未来的零售企业人才画像得出几个共性结论:

第一,个性化的人才培养体系,将成为未来零售企业的核心竞争力之一。

从此次参与讨论的零售企业的观点来看,目前企业人才建设的主流趋势还是以自己培养为主,空降兵为辅。另一方面,规模比较大的零售企业即使进行业务创新,也是内生型的业务创新,需要对公司的基因与企业文化十分熟悉,才能完成裂变,因此,打造具有自我烙印的人才培养体系,十分重要。

另一个层面来看,零售业发展至今,一方面,零售企业的业务融合越来越多。但是另一方面,各家企业的发展战略和企业文化却是越来越求异而不是趋同,其中,企业规模越大,企业文化也更具有影响力,而企业文化传承的中坚力量,就是企业内部培育起来的原生干部队伍。

第二,大数据和AI等科学技术素养,会成为未来零售业高端人才的标配。

在过去,一个会执行能吃苦、社会资源丰富的人,或许可以成为一名出色的区域经理。但是未来,数据思维将成为零售企业的通用能力,数据和人工智能会成为决策者的左膀右臂。无论是前台还是后台的管理者,都需要学会与数据交流,那种靠经验拍脑袋的决策方式将成为历史。

第三,员工的自我学习能力将成为人才晋升的第一推动力。

任何行业知识都存在衰变期。中国零售业已经成为世界零售业领先的试验场,正因此,中国本土零售业出现的很多新变化新趋势,再先进的高等学府也难以即时同步包容的新知识,所以,无论是基层员工还是高管,只有不断学习,不断将新的实践内化为经验,再转化为知识体系,才能跟上这个巨变时代的步伐。

从这一点上说,零售业未来的人才组织方法,能确定的只是技术改变零售这个大方向,不确定的却是大多数,每个企业都需要找到适合自己的,因时而变的个性化人才培养体系。


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