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用了45分钟,鲜生活朱宏涛讲透了这三个问题

来源:CCFA 发布时间:2019-05-30 阅读量:1803 标签: 零售品牌  

概述:5月在由中国连锁经营协会主办的“新消费论坛——2019中国便利店大会”上,在“老朱早餐会”环节,北京鲜生活电子商务有限公司总裁朱宏涛针对便利店行业的发展现状,提出了三个共性问题,并结合自己的深度思考,给出了建议。

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在日商成长的问题上,朱宏涛表示,内资便利店与国际品牌便利店的日商差距主要在冷藏乳品及饮料,加热速食(即一般定义之鲜食),低温速食,常温面包这四个鲜食的品类上。但现阶段内资便利店在这四类鲜食的开发上仍然有较大挑战。他认为,内资便利店可以通过重定品类规划,强化区域独卖或自有商品,关注线上增量,添加无人店或智能贩售设备这四项举措进行“曲线救国”,来进一步提上日商,缩小与国际品牌便利店的日商差距。

对于人才培养和人才流失的问题,朱宏涛认为,内资便利店在训练系统与资讯系统这两个奠基系统与国际便利品牌落差较大。但是内资便利店可以用部分科技手段来补强。例如,运用科技协助选址开发、协助新开店回归分析、协助既有店商圈顾客识别认知等。

在做好系统经营这个问题上,朱宏涛现场展示了鲜生活开发出来的已在好邻居应用的后台。在后台数据中,可以实时看到好邻居每一家门店的进店新老用户数,购买比例,进货转化率、提袋率和过店捕获率等分析。而且,该后台还可以实时监控及分析每一个货架的销售及货品拿起情况。与此同时,该后台还能做到对每一家门店的每一台设备的智能监控与实时管控。

在演讲最后,朱宏涛表示,零售没有新旧,零售的本质没有改变,只是科技会改变零售,现在要做的就是能不能随着科技的进步来改变零售的效率。

以下是部分精彩内容整理分享:

为了做这一份报告,我咨询了国内接近30位同业的老板们,当前情况下,最关心什么问题?有一位老板的提问最经典,就四个字:“路在何方?”便利店到底要怎么走,往哪里走,走到哪里去?这作为CCFA新消费论坛一场重要的大会,藉由此次便利店大会也希望能够在行业里面提供一些不同的看法和思考。

在所有的老板们调研的问题内,我们汇总出来大家最关切的三个共性问题。

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第一个共性问题,大家最关切的日商怎么成长?

便利店的经营,没有对错,没有好坏,只有一项,就是日商才是硬道理。便利店的成长有两块,一个叫水平成长,就是新店数的增加;一个叫垂直的成长,就是单店日商的同比成长(Same Store Sales)。

如果只有水平成长而单店日商没成长,表示店铺的竞争力在衰退。如果只有单店的垂直成长而没有水平成长的时候,表示缺乏市占率。因为便利店是需要有区域优势的产业,过去我们经营便利店的时候,都会考虑所谓的兰斯斯特法则,在区域市场上的店数要能达到兰斯斯特法则21.7%的安全系数以上,才能在该区域市场相对具有优势。

1.比便利店更便利的竞争对手出现了

目前,在日本和中国台湾,没有比便利店更接近百姓的产业,但是在中国大陆,近几年发生了一个巨大的变化,就是比便利店更便利的产业出现了。

在很多品牌中,便利店的经营,营业额构成中90%到92%都是卖食品,其中国际品牌便利店约有30%-45%营业额是即食或鲜食商品。其实,便利店盒饭是一个工作餐的取代,当有一个比它更便利、更好吃的东西的时候,我们就需要思考,如何因应市场的这个巨大变化。

美团到家日订单量突破2500万单,饿了么日均订单超过1100 万,合计一天突破3600万单。假设一家店外卖PSD100单的话,即相当于36万家店的规模量,这也是目前国际品牌有经营鲜食压力比较大的部分。这又是一个竞争对手不是来自同业,而来自跨业的案例。此外,大家都知道瑞幸咖啡,它在一年多时间里,开了两千多家店,他们的行促销方式,已经对有经营咖啡的便利店造成压力。现在,国内市场的环境改变、消费变化,比国际市场要快,这是我们值得思考的部分。

2.便利店是否一定要经营鲜食?

内资品牌的许多同业老板们,都希望看到自己和国际品牌的差异,从数值端我们汇整出来有四个差异较大品类:冷藏乳品及饮料,加热速食(即一般定义之鲜食),低温速食,常温面包。

我们思考一下,便利店是不是一定要做鲜食?

便利店和超市的差异:在于包装规格和物流分拣。对消费者来讲,包装规格就是小包和大包。对物流中心来讲,便利店要拆零,超市不用拆零。

便利店和小卖店的差异:依照不同来源统计,国内现行大约有550万到650万个零售网点。又参照日本过去50年的统计,从小卖店转换到便利店的比例大概是8%。如果我们用前述数值,按8%转换率来看,国内的便利店市场未来应该到40万到50万家的市场胃纳量。如果暂时扣除石油体系便利店的部分,从今天到未来数十年来看,我们认为,国内便利店市场大概还有接近8倍的成长空间,只是看我们怎么去争取市场而已。

在与小卖店经营品类差异上,我们的建议是多关注冷藏乳品及低温饮料,有此奠基,拉大与小卖店差异,再进一步考虑是否经营鲜食

便利店和便利店之间的差异,在国际品牌便利店,差异重点是鲜食商品,从前表可以观察到品类日商6000元到0元的差异,很多老板都曾经和我讨论过,是不是做了鲜食,补上这个品类,就可以追到国际品牌便利店日商。可能是,也可能不是,这些都是我们自己要思考的部分。

经营鲜食要有许多基础,例如如果三天的面包、7天的鲜牛、28天的冷藏乳品及饮料都尚未经营管理好,怎么可能把一天的鲜食品类经营好?因此,建议内资品牌先做到自有品牌或者区域独卖商品的差异,因为在食品安全和投资等级上,较容易掌控。

3.国际品牌便利店如何经营鲜食?

国际品牌怎么样经营鲜食品类,大概有四个要项,

第一个要项是时令商品研发,这是重中之重。大多国际品牌便利店,一年鲜食新品的上下市会高达250个SKU以上,因此,需有52周商品开发计划。

第二要项是后勤工厂规范,国际品牌的泛鲜食工厂,分为五个类型、四种食品安全等级,专业规范相对严谨,投资也较为巨大。

第三要项是鲜度管理,国际品牌便利店的鲜度管理要求双T管理,即时间与温度双重管理。由于鲜食品类的保质期都是在24小时到72小时之内,加上微生物生长变化的掌控,因此店铺同仁对于此类商品操作训练要求也较高。

最后一个要项是报废指标管控,我认为那是鲜食经营好不好的DNA。

什么叫做便利店鲜食的报废指标?从1974年日本第一家便利店到今天为止,加上国际品牌便利店在国内20年的平均数据和历史的经验,鲜食报废指标大概9%±2%的指标范围,低于7%表示门店可能有缺货的机会损失,高于11%表示订购的ABC管理可能没有做好。但是,这个9%是不是一个变动比例?有很多的同业前辈都在跟我讨论,是不是现在一天卖1万份的时候有9%,等到卖10万份、20万份的时候,可以从9%降到一定百分比?

事实上,便利店的报废指标是一个变动成本率的概念。固定成本是变动的,因为固定成本定在那里后,它的便利是持续下降的。但是变动成本是固定的,就算你今天卖到50万份鲜食一天,它应该还是在9%。废弃成本压力十分大,但如果品牌没有丢弃的DNA要做好鲜食,可能比较挑战,这是同业先进经营鲜食前,应该再思考的部分。

4.内资便利店 日商成长与建议

我们最近一直和很多国内同业先进在讨论,不一定国际品牌便利店的方式适用国内,那什么叫做具有中国特色的便利店呢?

我们建议如下:首先重定品类规划,其次强化区域独卖或自有商品,再来关注线上增量,最后添加无人店或智能贩售设备。

品类规划

过去一年,我们协助投资的内资品牌,比较成功的一个品类是冷藏乳品及低温饮料,实现一定程度的成长。另外,在便利店面包品类上,藉由品类管理、价格矩阵、调整包装、专项设计,也有一定的实验成绩。

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现行山东有几个案例,一内资品牌已经有68家店在测试销售水果,该品类平均单店日商760元。也另有个品牌有20家店已经在测试,四月PSD 1020元,成绩应属优异,也值得大家参酌考虑。

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线上增量

先不谈社区团购、福利社等,我们同业先进已经经营线上大卖场多年,平均一个月15万单,一年做1亿的营业额,也是另一个成功案例。

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无人店与智能柜

无人店的经营有三种类型:纯无人店,有人带无人店,大店带小店。

目前国内无人店赚钱的案例还不多,我们投资伙伴品牌已经在上述三种类型都在运用,且能单店达损益平衡。

另有两个同业品牌,利用智能柜方式,白天有人营业;晚上停业时,则利用智能货柜来补充消费者急需品项,这两个品牌都还在测试调整,柜型也在不断迭代更新。

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便利店的第二个共性问题是人,招不到、养不起、留不住。

在国际便利店的经营里,有两个看不到的基础,是经营便利店的核心,一个训练体系,一个资讯系统,如果这两个地基没有建好,柱子支撑不住大量顾客体验。

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国际便利店在人才培育的部分,有一定路径,从正式职员、到店长、到大区经理等,无法一蹴而成。且有完整训练框架体系,选育用留、职涯规划等,训练成本投资十分巨大。

我们认为,内资便利店在这两个奠基落差上,可以用部分科技手段来补强。例如,开发方面,科技可以协助选址开发、协助新开店回归分析、协助既有店商圈顾客识别认知,对于店铺人力与运营,都可提供部分协助。

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又如商品面,可视化台账、数字化台账都可支援商品采购人员完善专业职能。此外,门店自动订货、强化动线热力分析、加速收银服务、运用人脸识别支付等等,都可协助门店精细化运营。

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怎么做好系统经营?我们在技术上已经做了一些尝试。

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这是后台的第一个实时数据,我们已经可以做到精准的选址和客流。进店新老客户的人数占比都实时知道。除进店外,还有交易数据,我们可以清楚地看到新老用户的购买比例是多少。进货转化率、提袋率和过店捕获率,真正做商圈分析一定离不开这三个率的统计。

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这是后台的第二个实时的数据,也是我们跑了一年模型之后优化出来的一个结果。可以实时监控单店每一个货架的情况。我们利用3D摄像头,进行货架产品位置的智能识别,通过交叉对比,计算每种产品被拿起和购买的概率。

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这是后台的第三个实时的数据,每一家店的每一台设备的温度、湿度、耗电量等都可以监测到,我们通过红灯、绿灯、黄灯的警示进行总部管控。未来的食品安全,应当是所有的柜子都可以做到智能监控,总部都可以做到这样的管理。

最后,我们再来反思三个问题,日商怎么成长?如何培育更好的人才?如何做好品牌系统的经营?2016年的时候,我就提出,零售没有新旧。3300年前,中国商朝开始有甲骨文到现在,我们记录就有零售,从以物易物,以钱易物,以纸易物到现在微信支付、支付宝易物,零售的本质没有改变,只是科技会改变零售。所以我们认为,零售没有新旧,只是我们能不能随着科技的进步来改变零售的效率。

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