致回血中的餐饮人：没有精算的利润模型，就赶紧关店吧!

效率、速度和盈利是正相关的。

举例来讲，客人吃一碗面需要10分钟，我们不能改变客人吃面的时长，但温度是可控的。首先，温度不能太烫，否则客人吃面的速度会慢下来;但面又不能凉，凉了客人说你产品不好。如何做到既满足消费需求，同时我们又能获取利润?

面在锅里的温度是100℃，出锅后迅速降温到90℃;如果碗是凉的，把面盛到碗里，温度可以再降10℃;在从后厨端到顾客面前的过程中，又降了10℃;这样到客人面前的温度正好是70℃。

餐饮人要精细化，就要精细到每个动作和每个顾客体验。这对于餐饮人来讲，不是高科技，而是顾客心理学，需要我们去细致观察。

提人效，管内控

涨价不能一劳永逸，向内要利润才是王道

疫情期间我们看到海底捞和西贝调整价格，先涨价又恢复原价，一顿价格操作引发品牌舆论风波。

它们选择不适合的时机去调整价格，换句话说，国难当头，很容易被别人以为你在发国难财。疫情给人们带来了巨大的恐惧，这时候涨价，就给了大家发泄的机会，对品牌和企业的损伤是很大的。 大部分企业老板都是向外思维：因为供应链涨价、人力成本涨价，就要让消费者为成本买单。他们忘记了内因，他们从来没有把眼光朝内看，内部效率是不是提高了?内部效率是否可以碾盖这一部分?如果满分10分，我的内部效率是否达到了9分?其实你5分都不到，还总把眼光盯向外面。 从今天开始，我们要学会眼光朝内挖，向内要空间。今天亏损了，先看内部是不是有潜力可挖，如果把内部效率挖掘起来了，消费者就回来回馈你，因为消费者是有感知的。我没有看过海底捞和西贝的报表，去店铺看，他们大量的人员在浪费，全部都是全职工，尤其是西贝。

最高效的办法应该是用一套类似于乘法口诀表的工具去套，当我人效做到3万6的时候，人力成本是10%，这中间是怎么做到的?就是用工方面的优化，加入了小时工。

小时工可以帮门店在人力成本方面优化3-5个点，如果按原来的人力成本25%，降5个点是什么概念?一家门店一个月100万，下5个点就是5万，300家门店，就是少支出(节约)1500万。

别人不敢这样算我敢，因为我做过。我不是做了一家企业，江边城外、蟹的冈田屋、薪火烧肉，到现在的周师兄大刀腰片等，做了18家企业，验证的就是这个结果。并且现在除了蟹的冈田屋，其它家企业还可以深挖，因为他们目前小时工的比例还不够。

不涨价，不减料

食材成本三连降，为什么要用净菜?

还有一个指标食材成本，2015年我去一家连锁烤鱼店江边城外，帮它做精细化管理，把利润做好。

那个时候做改革，第一个就是食材成本，2005年的时候它是33.31，2006年降到29.95，到了2017年成了28.68。但是它的客单价并没有涨，而且它的所有食材成本也没有降价。那是怎么降低的食材成本呢?

在食材成本里面，烤鱼除了主要的原材料之外，还有什么?调味，当时它的调味占了5.5%~6%;其他的大米和油占了3%，加一起就是8.8%;烤鱼里面的配菜，比如像土豆、青椒、葱、姜占比8%，这些全部加起来16%。真正鱼的食材成本才17%。 所以虽然食材成本降下来了，但是鱼根本就没有降，而是油盐米里头降了0.5，调味降了2%，蔬菜降了2.5个点。为什么这些降下来了?因为原来管控不住的，现在变成了净菜以后，100%的管控。 原来的土豆、葱，到最后把它变成原材料去做的时候，这中间会产生各种浪费。比如这块烂了半个扔掉，还有1/3在用，但是你买进来是整块姜的钱，你扔掉的2/3都是钱。 当我们使用净菜以后，所有人的眼光都会盯着这一个个塑料袋里面的东西，你扔掉一袋就是钱。你就会看到，你就会去盘点它。 每天这样精准管控，一个月就是30天，一年就是365天，这样下来，省下的食材成本是很吓人的。原来都是凭的感觉，现在都是以克计，所以从这个中间可以通过净菜去把它管控住。 通过内部的挖掘，把我们的食材成本降下来，销售价格就可以降下来，消费者觉得比自己家里做的还便宜，他还会在家里做吗?绝对不会，他肯定到你店里来吃。

先知先觉、保持心态

黑天鹅来临，撑住不死就是胜利

疫情来了，未来的消费能力一定会下来，我们可以做什么，今天就要去做准备。这就是先知先觉-先知道先学习。后知后觉对我们企业来讲是危险的，别的企业已经知道，然后别人走了，未来淘汰的时候一定是后知后觉的人。

所有的餐饮企业不可能永生，万物不可能永生，总有死的那一天。比如这次疫情，当市场全倒了，第一个死的一定是死掉，最后一个死的未必死。当别人都死了，你撑到最后一个，往往就有转机。 所以我们现在从上到下，从老板到管理者，我们的思维就是用什么样的模型能设计出极限盈利模型。在最低的营业额情况下，每家门店还能保持平衡，甚至是盈利的，这样就能保证你可以撑到最后。

原创| 有味君