信誉楼的变与不变

无理由退货往往是消费者推崇，但企业很难轻易尝试的事情。因为这在某种程度上，极大地考验了企业的经营管理能力，以及对消费者的服务能力。

2020年3月期间，总部位于河北省沧州市的信誉楼百货集团有限公司就碰到了“退货潮”。

彼时，疫情严峻形势逐渐缓解。经历了闭店的信誉楼，刚刚开门迎客。短短一周内，仅黄骅店一个门店就办理超期过季退货3700多万元。其实，不少前来退换商品的顾客并非对商品不满意，而是由于疫情，导致他们春节前采买的鞋服等商品没能派上用场。尽管这些商品都已超过退换期限，但信誉楼还是为顾客办理了退换货业务。

“大量退换货的背后，其实是当地顾客对我们的信任，以及更高的期待。”面对退换货带来的巨大损失，信誉楼百货集团总裁张建港却更愿意从另一个角度看待此事。

在信誉楼，企业不是卖什么的，而是帮助顾客买什么的，是能够做到“买卖一条心”的。把顾客看作亲友，视客为友服务理念已经深深地刻在了信誉楼的基因之中。正如信誉楼在“经营信条”中所说：“我们的工资、奖金是顾客给的，企业的积累是顾客给的。”当然，顾客也是知恩感恩，信任信誉楼的。2020年，作为一个不到两万平方米的门店，信誉楼百货黄骅店的年销售额却达到13亿元。

来自2012年-2020年的中国连锁百强数据显示，在外资入场、电商冲击、社区团购分流等竞争激烈和不断变换的市场环境下，信誉楼业绩近10年来都保持两位数增长，销售收入从2012年的42亿元增长到2020年的181亿元，中国连锁百强排名从十年前的第84位逐年攀升至2020年的第33位。

“最持久、最成功的公司基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋略中(这应该应时而变)，分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命(这该永远不变)。”美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯曾在创作的《基业长青》一书中提到他们的关键研究结果。

基业长青是很多企业的愿景，信誉楼也是如此。长期坚持以商品自营为主，深入落实视客为友服务理念，用心执行人性化管理，是信誉楼成立三十多年，能够健康稳定发展的核心经验。而面对消费习惯、消费趋势，以及市场环境的不断变化，最近两年，信誉楼从组织架构、供应链体系、专业化运营水平，到顾客服务、会员体系等多方面进行了有益探索。

一、买卖一条心，视客为友

企业与顾客究竟应该是一种什么样的关系?这是很多商业企业都会思考的问题。有的企业视顾客为“流量”，也有的企业会说顾客是上帝。而信誉楼从成立之初，就想清楚了这个问题：“视客为友”。

特别是在诚信环境还没有完全建立起来之时，信誉楼就在1984年提出了“讲诚信，买卖不欺”。1996年又提出了“买卖一条心”，再到1998年提出“为顾客当好参谋，帮助顾客买到适合的商品”，以及2001年提出“为顾客提供解决问题的方案”，尽管信誉楼的服务理念一直在不断升级，但升级的内核始终没变，那就是视客为友。

为了防止强行推销等短期行为，保证诚信经营，信誉楼一直坚守员工工资不与销售业绩挂钩，实行岗位薪酬制度。企业评价员工的标准就是看其是否真正做到了视客为友，是否为顾客提供了满意服务。

曾经有顾客在信誉楼检查视力，提到自己近期经常头疼眼花的问题，信誉楼眼镜技师随即意识到这不仅仅是视力问题，便迅速帮助顾客用手机预约医院专家，使顾客得到了及时治疗，有效阻止了病情的恶化。这样的例子数不胜数，每天都在信誉楼发生。对于信誉楼员工而言，切实为顾客着想，把顾客当作亲友，早已深耕于心。

近两年，信誉楼加大了会员体系建设的力度，一方面是为了增加顾客粘性，更重要的是通过收集会员消费信息，建立数字化管理模型，结合顾客消费行为和消费特点给顾客“画像”，最终实现更好地满足顾客需求。

对此，张建港反复强调，会员建设绝对不能与视客为友服务理念产生矛盾和冲突。“要把注意力放在顾客的需求上而不是顾客的钱包里，也不能将需求强加于顾客。” 二、提升专业化能力

走过三十多年的信誉楼，取得过不少成绩，也同样面临着挑战。正如张建港所言，“现在到了信誉楼发展的关键时期。”

在信誉楼的发展历程中，以柜组为单位进销一体的经营模式，是其成功的要素之一。不过，随着企业发展壮大，以及消费趋势的变化，信誉楼需要与时俱进、应时而变，用更匹配自身发展的组织架构，满足消费者需求，提升企业竞争力。

张建港回忆，一次，他在与某品牌供应商沟通时，供应商表示，由于需要对接的柜组主任、商品部经理太多且分散，他们的精力达不到。不止该供应商，张建港与其他供应商沟通时，也都有类似反馈。此外，在一些供方市场，尤其是源头市场，对信誉楼的组织架构不太了解，单店的柜组主任去进货时，一般进货量不会太大，因此争取不到太多优势政策。

“未来仅靠柜组主任单兵作战肯定是不行的!”张建港表示。意识到这一点，从2019年末，信誉楼开始尝试调整组织架构，特别是在各区域成立了事业部。由单兵作战模式转向特种兵(柜组主任)+集团军(集团和区域资源整合)+信息化的协同作战模式。

具体而言，通过专业化培训和系统支持，努力让柜组主任成为“特种兵”;做好整合工作，发挥“集团军”规模优势，提升企业的商品竞争力;由信息部门提供数据决策依据，提升企业的决策质量和运营能力。

张建港表示，随着事业部经理成长为项目的专家，他们对于提升项目服务专业化关键环节的把握最为清晰和准确，通过借助培训部的资源，可以搭建更为完善、实用的平台，真正提升各店、各项目服务专业化水平。

三、提升商品力

在业界来看，信誉楼是深耕区域零售市场的杰出代表。但是，张建港仍旧有深深的危机感。特别是在线下线上全渠道的竞争格局下，商品同质化仍旧是全行业所面临的最大挑战。因此，强化自身供应链关系，提升企业的商品竞争力已成为不少零售企业的战略重点。

最近两年，信誉楼积极开辟新的进货渠道、引进新商品，对资源进行高效率的整合，推动重点品牌与厂家直接合作，或是获得区域的独家代理权，此外，还加强了超市商品的集采、统采、整合力度。以信誉楼百货沧州店为例，其烟酒区域的茅台、国窖、剑南春、洋河都已纳入厂家KA体系。

截至2020年底，在不包含自有品牌的情况下，信誉楼超市项目整合307个品牌，数量占比21.6%;鞋服项目整合144个品牌，数量占比31%。

在信誉楼，加强美味食品、地标产品的开发与运营，也是其提升商品力的关键点之一。

在受疫情影响，行业经营普遍不景气的情况下，信誉楼的超市业绩却有大幅提升。张建港总结认为，一方面是顾客信任信誉楼，保证了客流;另一方面，信誉楼一直以来都比较重视美味食品和地标商品的运作，积累了口碑。

以信誉楼百货沧州店为例，尽管其小吃和面食、熟食等加工类食品都为联营，但是，负责该项目的团队会在新品引进、结构性食品开发等方面，和供应商一起研究，并带着供应商外出学习，帮助他们把美味食品做得更好、更丰富。项目团队不仅在开发上提高标准，保证美味，而且在运营上有指导标准，保证运营效果。数据显示，从2021年春节到现在，沧州店的加工类食品销售额增长达20-30%。

张建港坦陈，由于品牌同质化现象越来越严重，而且和同行相比，信誉楼在经营面积上并不具备优势，所以，信誉楼要提高商品力，除了做好整合工作以外，长远有效的策略就是开发运营自有品牌，从而更好地满足顾客差异化、个性化、追求高品质的需求。

在自有品牌的运营上，信誉楼有自己的原则，首先，自有品牌商品必须是高品质。比如，选择自有品牌商品的代工厂，主要考虑的是厂家的行业经验、技术水平、质量保证、供应及时性等因素，优先选择规模大、具有一定知名度或具有服务大品牌经验的厂家。其次，自有品牌商品不以获取高额利润为目的，要合理定价，确保能给顾客带来实惠。

以信誉楼自有品牌童装“宠宝日记”为例，负责该项目的团队发现，由于大部分童装代工厂都在南方，这些代工厂开发的童装的面料和颜色，更适合南方的孩子。因此，信誉楼团队给厂家提出意见，一是春季上市的童装外套，要添加薄绒内里;二是面料颜色上进行调整，更适合北方人的皮肤。并且商品价格远低于同类知名品牌。上市之后，信誉楼自有品牌童装“宠宝日记”就取得了不错的销售效果。

据介绍，由于各品类情况不同，信誉楼自有品牌商品至少要比同等质量的商品价格低20%，而珠宝类自有品牌商品，比如信誉楼翡翠的价格要比同类商品低30-40%。

从2000年到现在，信誉楼已在食品、珠宝、服装等项目，开发了17类自有品牌商品，既让顾客花同样的钱买到了更优质的商品，又为顾客在同等品质的商品上省了钱。2020年，信誉楼“自有品牌”商品实现销售近7亿元，有效地助力了经营。

如果说，要探究信誉楼为何三十多年来始终保持健康稳定的发展状态，除了商品和服务之外，回归到最初的原点，则是信誉楼始终坚持自身的定位，以百货零售业为主，向连锁经营方向发展，决不涉足高风险投资领域。

或许正如中国连锁经营协会会长裴亮所言，当下是明星企业辈出的年代，如雨后春笋，各领风骚，其中也不乏被媒体和资本捧热的，它们最突出的一个特点就是“快”：流量上得快，估值涨得快，来的快，去的也快。市场经济打开了“欲望的魔盒”，带来强大的发展动力，但也需要有一个制衡这个欲望的精神和方法，让经济和企业发展更稳健、更健康。裴亮会长认为，信誉楼领悟并找到了这种精神和方法，使自己在纷繁复杂的环境中守得住初心，稳得住节奏。